All posts by : Kenneth Bo Jensen

Vi hører det konstant for tiden. Data er det nye olie. Data er det nye guld. Facebook og google er så værdifulde, fordi de har uanede mængder data på alt (og alle). Vi kommer ikke uden om det: Data er grundlag viden – og viden er vejen til udvikling og vækst. Så det der undrer mig er, hvorfor er der kun et fåtal af danske virksomheder, der har dybdegående data på deres medarbejderes talenter? Hvorfor vælger mange at ansætte og iscenesætte deres medarbejdere på en mavefornemmelse? Går vi ikke glip af en masse værdi, når vi har muligheden for at få data og udnytte dette, men ikke gør det?

McKinsey delte for nylig noget data omkring det at sætte talent og værdi i sammenhæng. Det var en artikel der glædede mig, da den fortalte, at det er lige så vigtigt at allokere og udnytte talent, som det er at allokere og udnytte virksomhedens kapital. Så hvorfor er der stadig så mange virksomheder, hvor CFO’en er en topchef, men HR-direktøren er på sidelinjen? Et godt eksempel på hvordan mange ser på HR er denne morsomme video af Nils Villemoes https://www.youtube.com/watch?v=CdTe-xoCWsU

Tænk hvis HR og teamledere fik omfattende data på deres medarbejderes talenter, og hvordan de blev iscenesat optimalt. Jeg vil næsten garantere at man vil se stigende effektivitet, trivsel og lavere medarbejderomsætning på tværs af virksomhedens afdelinger. Det er ved at være på tide at HR indtager direktionerne i større grad, og viser hvor meget værdi, de kan skabe for virksomheden.

Grundlæggende er logisk: Uanset hvilke projekter, der skal eksekveres, så handler det om at det er de rette folk i de rette teams som eksekverer den rette opgave. Hvis enkelte og teamet som helhed ikke besidder det rette mix af kompetencer/værktøjer og talenter, så falder sandsynligheden for succes drastisk. Stort set alt arbejde afhænger af mennesker der arbejder sammen, ikke alt – men næsten. Disse samarbejdende teams kan være organiseret i lukkede afdelinger, men tit sker det i relationer på tværs af organisatoriske opdelinger af medarbejdere. En HR afdeling med stærkt fokus på talent management og talentaktivering vil være den stærkeste samarbejdspartner til at sikre, at disse tværorganisatoriske teams bliver en succes. Det er ikke sikkert at det er HR selv der skal følge op på dette, men de skal  sikre at teamlederen har værktøjerne og viden til at sikre succesen.

Med baggrund i dette vil jeg dele en erfaring, der viser, hvad data på en medarbejder kan betyde.

Jeg havde for efterhånden noget tid siden en analyse og feedback på en revisor (lad os kalde vedkommende “ham” i artiklen). Han ønskede en kortlægning af sine talenter, for han følte ikke rigtig af karrieren kørte på skinner. Han skiftede job hver 1-2 år, nogle gange mellem virksomheder og nogle gange internt i virksomheden i håb om større succes. Så han skulle bruge noget guidance til hvordan han blev en bedre revisor, der havde mere succes i karrieren. Allerede da testen landede hos mig, fik jeg et klart indblik i, hvorfor det ikke var karrieremæssig succes. For jeg havde allerede set adskillige talenttests af forskellige revisorer, og der “manglede” nogle ting her.

Flere af talenterne var der som Forbedrende for den høje kvalitet og Discipineret for detaljer. Dertil være Lærende højt, så man er god til at suge materiale til sig og grundlæggende nyder at lære nye ting. Dog var der to ting der sprang i øjnene. For det første var at der var mange menneske-talenter i top, hvilket ikke er det mest stereotype hos revisorer. For det andet var Sammenhængssøgende og Analyserende non-talenter. Så tal, data, statistik og se sammenhængen var ikke noget, der lå naturligt for ham, hvilket alt andet lige vil være rart at have som revisor.

Samtidig kunne jeg på tværs af rapporten se et mønster på talenter, drive, motivation og neo-pir, der fortalte mig at han havde en tendens til at leve op til det som andre forventer af ham. En meget pligtopfyldende person, som lod sine antagelser om andres forventninger diktere hans udvikling. Så med det samme skrev jeg på en lille seddel “far eller mor er revisor” som jeg tog med til feedbacken. Den feedback og samtale bekræftede de svar, jeg allerede havde fået af rapportens data, for det var tydeligt at revisor faktisk ikke var det sjoveste han kunne lave – det var en kamp for succes. Da vi nåede til, hvorfor han var revisor, så kan I selv forestille jer hans blik, da jeg sagde at testen fortalte mig at en tæt på ham i familien han så op til, formentlig far eller mor, var revisor. Ganske rigtigt – far havde faktisk et revisionsfirma! Det kunne ligne magi i øjeblikket, men det var blot en dataanalyse, hvor jeg vidste, hvad jeg kiggede efter.

Det virkede som et selvindsigtens lys gik op for ham. Så var revisor den rette karriere? Formentlig nej. Han var jo absolut ikke dårlig revisor, han ville bare aldrig blive rigtig god. Så dialogen fortsatte om, hvordan man satte toptalenterne i spil, så han kunne blive en stjerne. Der var nogle ret unikke menneske-talenter, med stort potentiale indenfor udvikling af andre mennesker. Så hvad nu hvis at han begyndte at arbejde sig ind i HR? Formentlig i et revisionsfirma, da han kender deres arbejde i detaljen og ved, hvad der kræves af hvem. Dér var der potentiale for success. Fantastisk for mig var at kandidaten havde fået afklaring og et nyt perspektiv.

Efter denne historie, blev det endnu mere tydeligt, hvad data på medarbejderne giver. Tænk hvis ham her revisoren havde kendt sine talenter – og motivationer – før han begyndte at læse til revisor? Tænk hvis ansætteren havde kendt disse talenter ved ansættelsen, og med det samme kunne se at HR havde været perfekt til vedkommende. Umiddelbart er der gået meget effektivitet og talent til spilde for de virksomheder, revisoren havde været i. Men det er der heldigvis kommet en løsning på, så der er det mindre u-udnyttet talent derude.

Så tilbage til spørgsmålet: Hvorfor er der ikke er flere der har disse data på deres medarbejderes talenter?

Jeg har det sidste stykke tid hjulpet en kandidat i mit netværk med at komme tættere på sit drømmejob. Forleden var kandidaten til en jobsamtale, hvilket jeg fandt ret interessant da jeg hørte om det bagefter. For en af de ting der blev sagt var ovenstående i overskriften.

Kandidaten fik at vide at adfærdstesten DISC skulle tages, hvortil kandidaten spurgte om ikke man kunne se på andre mere uddybdende tests som vedkommende allerede havde taget. Til det svarede ansætteren: “Bare rolig – jeg tillægger det ingen værdi. Jeg gør det kun fordi HR tvinger mig til det”. Dét fik mig til at tænke.

Ansætteren fortalte samtidig at flere andre i virksomheden ikke tillægger det værdi, fordi de ikke føler at det giver en detaljegrad, de kan bruge til noget. Meningen med indlægget handler ikke om hvorvidt DISC er en god eller dårlig test, for alle tests har deres styrker og svagheder – og ingen test er bedre end konsulenten, der bruger den.

Pointen her er om HR angriber tingene på den rigtige måde. Marcus Buckingham, der er en af verdens førende på talent, siger at værdi skabes af individer typisk indgående i teams. Disse iscenesættes i det daglige af deres leder, hvilket er hvorfor HR-systemer og processer skal bygges så det understøtter de enkelte ledere i dagligdagen. Så når jeg hører et udsagn som dette, så er min første tanke at HR i denne virksomhed er i gang med at slå søm i sin egen kiste.

Dette er faktisk et godt eksempel på, hvordan mange har en tendens til at se HR. “HR” er nogle der pludselig smider noget på lederens bord, som kræver noget af den tid, lederen ikke har nok af i forvejen. Når lederen samtidig kan være skeptisk omkring, hvilken værdi det vil skabe, så virker det irrelevant og bliver nedprioriteret.

Så hvordan kommer man succesfuldt videre? Ja, det er faktisk et rigtig godt spørgsmål. Personligt tror jeg at HR skal finde ud af, hvad deres rolle helt præcist er. For implementerer de disse ting, uden at tale med de forskellige ledere – så tror jeg ikke det bliver en succes. Så bliver det blot en administrationsenhed. I stedet skal de indse at HR er en ledelsesopgave, der understøtter organisationens værdiskabelse på niveau med Økonomiafdelingen.

Hvis jeg skal komme med nogle tanker, der er værd at reflektere over for HR og ledere:

• Husk at værdi skabes af individer på teamniveau.
• Talentaktivering og performanceaccelleration sker i det daglige mellem leder og medarbejder. Det sker ikke fra centralt hold ved at medarbejdere klædes på af HR.
• HR-systemer skal opbygges med henblik på at understøtte lederen. Det skal være noget der giver mening i det daglige, og hvor værdien kan ses.
• Husk for gud skyld at HR er en strategisk understøttende ledelsesfunktion! HR er først en succes når teams og afdelinger i organisationen er løftet.
• Snak med de enkelte ledere om deres behov, og byg derefter processer, der passer på ledernes virkelighed. Det skal være bygget så lederen, frivilligt, vil bruge det på daglig eller ugentlig basis. At implementere en proces eller et system er ikke en succes i sig selv.
• Hjælp lederen ved at klæde dem på til at være den bedst mulige leder, de kan være.
• Alt skal skubbes så tæt på handlingen så muligt. Strategisk skal du sikre at det kan klares effektivt på operationelt niveau. Strategi i sig selv har ikke den store værdi, uden sikring af det operationelle for den enkelte teamleder.

Forretningsudvikling handler i høj grad om, hvem du ansætter, hvordan du får dem godt ombord og hvordan du sætter dem i scene.

Det undrer det os, at mange virksomheder forstår rekruttering, onboarding, talent-aktivering og forretningsudvikling som adskilte dele. Når bestyrelser, styregrupper og ledelse diskuterer forretningsudvikling, skal de selvfølgelig også have rekruttering, onboarding og talenter på dagsordenen. Mennesker og deres talenter udgør den væsentligste værdiskabende ressource i langt de fleste virksomheder. Så vil man udvikle sin forretning, skal man tage udgangspunkt i de mennesker, der skal til for at drive udviklingen

Har du ansat de rigtige folk?

Vi oplever, at mange virksomhedsejere håndterer rekruttering, onboarding og talent helt adskilt fra den større strategiske plan med virksomheden, og det er en skam.

“Forretningsudvikling er et langsigtet, strategisk spørgsmål. Desværre er det de færreste, der opfatter rekruttering på den samme lange bane. Grundlæggende bør ethvert strategisk forretningsudviklingstiltag ledsages af en tilsvarende talent management strategi, der sørger for, at de rette menneskelige talenter følger med. Uden disse bliver det yderst vanskeligt at gennemføre de strategiske forretningsudviklende tiltag.”  

Du kender prisen på en rekruttering, men endnu ikke værdien af en ansat

En rekruttering tolkes ofte som en lønudgift, men vi skal blive bedre til at tænke på rekruttering, ligesom vi tænker på andre investeringer. Det kan være svært – måske særligt for mindre virksomheder. En af de store hurdles er, at man kender omkostningen til en given rekruttering på forhånd – og det er en anselig omkostning. Til gengæld er værdiskabelsen markant mere usikker, og den ligger et stykke ude i fremtiden. Dertil kræver det en målrettet indsats at aktivere den resource som en nyansat gerne skulle være. Til gengæld vil strategisk rekruttering og seriøs onboarding sandsynligvis øge muligheden for at opnå en god investering med den nye medarbejder. Lykkes man med dette, står man med et aktiv, der ikke ikke kan kopieres af konkurrenterne.

Man skal huske på at en nyansat ikke er et færdigt tandhjul, man kan sætte ind i maskinen, som fungerer fra dag ét. For at den nyansatte kan performe, kræver det en socialiseringsproces, og den starter allerede før ansættelsen og fortsætter indtil omkring et års tid efter ansættelsesdatoen.

En af grundelementerne i onboarding er forventningsafstemning. Vi har set flere have succes med ikke blot at præsentere et glansbillede af virksomheden under ansættelsesprocessen, men derimod også fortælle om de mere kedelige aspekter der er ved den specifikke stilling. Derudover ser det ud til at veludførte mentorordninger har en positiv effekt. Sidst men ikke mindst bidrager det til en god start, når der er styr på helt lavpraktiske aspekter såsom siddeplads, computer, passwords osv.

Hvordan foretager man en strategisk rekruttering?

Når en rekruttering er strategisk, ansættes personen med virksomhedens mål og forretningsudvikling for øje og ikke blot til at løse specifikke opgaver her og nu. Vi mener, at man hurtigt kan komme i gang med at blive mere strategisk i sine ansættelser. Den klassiske måde at gribe strategiske beslutninger an på er at starte med et mål fx 3 år ude i fremtiden og dernæst backtracke til nutiden ved at identificere, hvilke skridt virksomheden skal tage for at nå dertil. Hvis man i ledelsen supplerer dette med spørgsmålet ”hvem skal der til?” eller ”hvilke talenter/menneskelige ressourcer skal der til?”, så er man nået langt. Mere kompliceret behøver det ikke være på det generelle plan.

Nyuddannede kan overhale de erfarne indenom

Nyuddannede profiler bliver somme tider fravalgt på grund af manglende erfaring, men det er ikke retvisende at måle egnethed på den måde. Betragtningen beror ofte på denforsimplede og ukorrekte antagelse, at erfaring udelukkende er en funktion af tid og at det er umiddelbart overførbart. Mere anciennitet, mere erfaring. Det behøver dog ikke være tilfældet. En erfaren person kan sagtens blive overhalet indenom relativt hurtigt af en lærevillig nyuddannet med en dygtig mentor.

Vores ønske er, at rekruttering, onboarding og talent-aktivering ses som en strategisk aktivitet på niveau med forretningsudvikling. Uanset hvilke planer, investeringer og KPI’er du har skemasat, så er det i sidste ende trods alt mennesker, der skal drive forretningsudviklingen, så hvorfor ikke tænke dem med fra starten? Så start nu med at stille spørgsmålet “Hvem skal der til?” næste gang du laver en vækstplan for din virksomhed. Sekundært husk at kigge lidt dybere end blot på antal år på arbejdsmarkedet, for så får du nemt diskvalificeret nogle kandidater, der ville være kæmpe-talenter i stillingen.