Har du data på jeres vigtigste ressource?

Vi hører det konstant for tiden. Data er det nye olie. Data er det nye guld. Facebook og google er så værdifulde, fordi de har uanede mængder data på alt (og alle). Vi kommer ikke uden om det: Data er grundlag viden – og viden er vejen til udvikling og vækst. Så det der undrer mig er, hvorfor er der kun et fåtal af danske virksomheder, der har dybdegående data på deres medarbejderes talenter? Hvorfor vælger mange at ansætte og iscenesætte deres medarbejdere på en mavefornemmelse? Går vi ikke glip af en masse værdi, når vi har muligheden for at få data og udnytte dette, men ikke gør det?

McKinsey delte for nylig noget data omkring det at sætte talent og værdi i sammenhæng. Det var en artikel der glædede mig, da den fortalte, at det er lige så vigtigt at allokere og udnytte talent, som det er at allokere og udnytte virksomhedens kapital. Så hvorfor er der stadig så mange virksomheder, hvor CFO’en er en topchef, men HR-direktøren er på sidelinjen? Et godt eksempel på hvordan mange ser på HR er denne morsomme video af Nils Villemoes https://www.youtube.com/watch?v=CdTe-xoCWsU

Tænk hvis HR og teamledere fik omfattende data på deres medarbejderes talenter, og hvordan de blev iscenesat optimalt. Jeg vil næsten garantere at man vil se stigende effektivitet, trivsel og lavere medarbejderomsætning på tværs af virksomhedens afdelinger. Det er ved at være på tide at HR indtager direktionerne i større grad, og viser hvor meget værdi, de kan skabe for virksomheden.

Grundlæggende er logisk: Uanset hvilke projekter, der skal eksekveres, så handler det om at det er de rette folk i de rette teams som eksekverer den rette opgave. Hvis enkelte og teamet som helhed ikke besidder det rette mix af kompetencer/værktøjer og talenter, så falder sandsynligheden for succes drastisk. Stort set alt arbejde afhænger af mennesker der arbejder sammen, ikke alt – men næsten. Disse samarbejdende teams kan være organiseret i lukkede afdelinger, men tit sker det i relationer på tværs af organisatoriske opdelinger af medarbejdere. En HR afdeling med stærkt fokus på talent management og talentaktivering vil være den stærkeste samarbejdspartner til at sikre, at disse tværorganisatoriske teams bliver en succes. Det er ikke sikkert at det er HR selv der skal følge op på dette, men de skal  sikre at teamlederen har værktøjerne og viden til at sikre succesen.

Med baggrund i dette vil jeg dele en erfaring, der viser, hvad data på en medarbejder kan betyde.

Jeg havde for efterhånden noget tid siden en analyse og feedback på en revisor (lad os kalde vedkommende “ham” i artiklen). Han ønskede en kortlægning af sine talenter, for han følte ikke rigtig af karrieren kørte på skinner. Han skiftede job hver 1-2 år, nogle gange mellem virksomheder og nogle gange internt i virksomheden i håb om større succes. Så han skulle bruge noget guidance til hvordan han blev en bedre revisor, der havde mere succes i karrieren. Allerede da testen landede hos mig, fik jeg et klart indblik i, hvorfor det ikke var karrieremæssig succes. For jeg havde allerede set adskillige talenttests af forskellige revisorer, og der “manglede” nogle ting her.

Flere af talenterne var der som Forbedrende for den høje kvalitet og Discipineret for detaljer. Dertil være Lærende højt, så man er god til at suge materiale til sig og grundlæggende nyder at lære nye ting. Dog var der to ting der sprang i øjnene. For det første var at der var mange menneske-talenter i top, hvilket ikke er det mest stereotype hos revisorer. For det andet var Sammenhængssøgende og Analyserende non-talenter. Så tal, data, statistik og se sammenhængen var ikke noget, der lå naturligt for ham, hvilket alt andet lige vil være rart at have som revisor.

Samtidig kunne jeg på tværs af rapporten se et mønster på talenter, drive, motivation og neo-pir, der fortalte mig at han havde en tendens til at leve op til det som andre forventer af ham. En meget pligtopfyldende person, som lod sine antagelser om andres forventninger diktere hans udvikling. Så med det samme skrev jeg på en lille seddel “far eller mor er revisor” som jeg tog med til feedbacken. Den feedback og samtale bekræftede de svar, jeg allerede havde fået af rapportens data, for det var tydeligt at revisor faktisk ikke var det sjoveste han kunne lave – det var en kamp for succes. Da vi nåede til, hvorfor han var revisor, så kan I selv forestille jer hans blik, da jeg sagde at testen fortalte mig at en tæt på ham i familien han så op til, formentlig far eller mor, var revisor. Ganske rigtigt – far havde faktisk et revisionsfirma! Det kunne ligne magi i øjeblikket, men det var blot en dataanalyse, hvor jeg vidste, hvad jeg kiggede efter.

Det virkede som et selvindsigtens lys gik op for ham. Så var revisor den rette karriere? Formentlig nej. Han var jo absolut ikke dårlig revisor, han ville bare aldrig blive rigtig god. Så dialogen fortsatte om, hvordan man satte toptalenterne i spil, så han kunne blive en stjerne. Der var nogle ret unikke menneske-talenter, med stort potentiale indenfor udvikling af andre mennesker. Så hvad nu hvis at han begyndte at arbejde sig ind i HR? Formentlig i et revisionsfirma, da han kender deres arbejde i detaljen og ved, hvad der kræves af hvem. Dér var der potentiale for success. Fantastisk for mig var at kandidaten havde fået afklaring og et nyt perspektiv.

Efter denne historie, blev det endnu mere tydeligt, hvad data på medarbejderne giver. Tænk hvis ham her revisoren havde kendt sine talenter – og motivationer – før han begyndte at læse til revisor? Tænk hvis ansætteren havde kendt disse talenter ved ansættelsen, og med det samme kunne se at HR havde været perfekt til vedkommende. Umiddelbart er der gået meget effektivitet og talent til spilde for de virksomheder, revisoren havde været i. Men det er der heldigvis kommet en løsning på, så der er det mindre u-udnyttet talent derude.

Så tilbage til spørgsmålet: Hvorfor er der ikke er flere der har disse data på deres medarbejderes talenter?

3

“HR tvinger mig til at gøre det”

Jeg har det sidste stykke tid hjulpet en kandidat i mit netværk med at komme tættere på sit drømmejob. Forleden var kandidaten til en jobsamtale, hvilket jeg fandt ret interessant da jeg hørte om det bagefter. For en af de ting der blev sagt var ovenstående i overskriften.

Kandidaten fik at vide at adfærdstesten DISC skulle tages, hvortil kandidaten spurgte om ikke man kunne se på andre mere uddybdende tests som vedkommende allerede havde taget. Til det svarede ansætteren: “Bare rolig – jeg tillægger det ingen værdi. Jeg gør det kun fordi HR tvinger mig til det”. Dét fik mig til at tænke.

Ansætteren fortalte samtidig at flere andre i virksomheden ikke tillægger det værdi, fordi de ikke føler at det giver en detaljegrad, de kan bruge til noget. Meningen med indlægget handler ikke om hvorvidt DISC er en god eller dårlig test, for alle tests har deres styrker og svagheder – og ingen test er bedre end konsulenten, der bruger den.

Pointen her er om HR angriber tingene på den rigtige måde. Marcus Buckingham, der er en af verdens førende på talent, siger at værdi skabes af individer typisk indgående i teams. Disse iscenesættes i det daglige af deres leder, hvilket er hvorfor HR-systemer og processer skal bygges så det understøtter de enkelte ledere i dagligdagen. Så når jeg hører et udsagn som dette, så er min første tanke at HR i denne virksomhed er i gang med at slå søm i sin egen kiste.

Dette er faktisk et godt eksempel på, hvordan mange har en tendens til at se HR. “HR” er nogle der pludselig smider noget på lederens bord, som kræver noget af den tid, lederen ikke har nok af i forvejen. Når lederen samtidig kan være skeptisk omkring, hvilken værdi det vil skabe, så virker det irrelevant og bliver nedprioriteret.

Så hvordan kommer man succesfuldt videre? Ja, det er faktisk et rigtig godt spørgsmål. Personligt tror jeg at HR skal finde ud af, hvad deres rolle helt præcist er. For implementerer de disse ting, uden at tale med de forskellige ledere – så tror jeg ikke det bliver en succes. Så bliver det blot en administrationsenhed. I stedet skal de indse at HR er en ledelsesopgave, der understøtter organisationens værdiskabelse på niveau med Økonomiafdelingen.

Hvis jeg skal komme med nogle tanker, der er værd at reflektere over for HR og ledere:

  • Husk at værdi skabes af individer på teamniveau.
  • Talentaktivering og performanceaccelleration sker i det daglige mellem leder og medarbejder. Det sker ikke fra centralt hold ved at medarbejdere klædes på af HR.
  • HR-systemer skal opbygges med henblik på at understøtte lederen. Det skal være noget der giver mening i det daglige, og hvor værdien kan ses.
  • Husk for gud skyld at HR er en strategisk understøttende ledelsesfunktion! HR er først en succes når teams og afdelinger i organisationen er løftet.
  • Snak med de enkelte ledere om deres behov, og byg derefter processer, der passer på ledernes virkelighed. Det skal være bygget så lederen, frivilligt, vil bruge det på daglig eller ugentlig basis. At implementere en proces eller et system er ikke en succes i sig selv.
  • Hjælp lederen ved at klæde dem på til at være den bedst mulige leder, de kan være.
  • Alt skal skubbes så tæt på handlingen så muligt. Strategisk skal du sikre at det kan klares effektivt på operationelt niveau. Strategi i sig selv har ikke den store værdi, uden sikring af det operationelle for den enkelte teamleder.
2

5 simple ting de succesfulde teamledere husker

Hvordan får du succes som leder?

Som leder er der en opgave som overskygger de andre i vigtighed – nemlig at få medarbejderne til at blive en succes i deres job. Den vigtigste opgave for enhver leder er at fjerne barrierer for succes hos dem du er leder for. Vi har derfor på forespørgsel, lavet 5 food-for-thoughts som er nødvendige at have i tankerne som leder.

1: Tillid

Alle gode relationer bygger på tillid, og det er særligt vigtigt for ledere (Dirks & Ferrin 2002; Burke et al., 2007). Det er tydeligt at de gode ledere starter med tillid, og arbejder videre derfra. Medarbejdere, som føler at de har chefens tillid, oplever højere trivsel og effektivitet i arbejdsdagen (Dirks & Ferrin, 2002).

De gode ledere evner at stille spørgsmål som “Kan du hjælpe mig med at forstå, så jeg bedre kan hjælpe dig.” Hvis en medarbejder ringer og melder sig syg, så starter du ikke med i frustration over deadlines at spørge, hvornår de forventer at være tilbage på jobbet. Det virker meget banalt, men det er det desværre ikke alle steder. I stedet er du omsorgsfuld og udviser tillid. Du spørger til om der er noget du kan gøre for dem – for måske hænger der nogle arbejdsopgaver over hovedet på medarbejderen, som stresser dem, nu da de er syge.

2: Find medarbejdernes styrker og svagheder

Rigtig mange ledere har en tendens til at lede alle mennesker på den samme måde, og det er typisk den måde de helst selv vil ledes på. I stedet bør lederne identificere medarbejdernes styrker og svagheder, så de kan se det unikke der er i den enkelte medarbejder. For vi er alle unikke, og det kræver en del af den enkelte leder for at udløse det fulde potentiale i denne individualitet. Hos Talentbureau Danmark bruger vi talenttest til denne del, og anbefaler selvfølgelig at folk gør dette – det giver en utrolig mængde data på hver enkelt medarbejder, og deres individuelle træk. Men vil du starte lidt mere lavpraktisk, så sæt dig med hver af dine medarbejdere, tag et papir og en tegn en streg i midten. På venstre side noterer medarbejderen de opgaver, som de synes er sjove og giver dem energi, mens de på højre side skriver de trælse opgaver, som tager deres energi. Det er basalt, men nu har du et basis grundlag for en dialog om den enkelte medarbejder. Nu kan du tage denne grundlæggende individualitet og vende det til øget performance og succes. Dialogen skulle gerne give en skarp indikation af, hvordan den enkelte medarbejder skal udvikles, hvor ofte og i hvilken relation.

3: Udvikling sker 1:1

De dygtigste teamledere ved at talentaktivering og talentudvikling sker i 1:1 relationer, hvor teamlederen udnytter og iscenesætter medarbejderens styrker. I mange virksomheder samles talentarbejdet i en decentral funktion, hvor der ses på styrker og svagheder. Hvis du er heldig er hver medarbejder “på” 1 gang om måneden. Selvom dette givetvis er bedre end ingenting, så er det ikke optimalt. En stærk HR eller Talent management funktion er vigtig, men man skal huske at selve talentaktiveringen sker på teamniveau, mellem leder, medarbejder og internt i teamet, på daglig basis i de enkelte arbejdsopgaver! Det er teamlederens opgave at sikre aktivering af medarbejderens styrker og derved spille dem bedre. Bare se på sportens verden. Det ville være fjollet hvis det var sportschefen og den administrerende direktør der stod for at udvikle talenterne i dagligdagen. Det er trænerens opgave, men at de andre sørger for at sikre ordentlige rammer til at lykkes. Det er ikke anderledes i virksomheder.

4. Se dig selv med medarbejderens øjne

En ting som de bedste ledere gør er at se sig selv, og medarbejderens udfordringer, med medarbejderens øjne. Det hjælper lederen med at få “følgere” som er med på vognen og på samme side. Så kig på verden fra deres synspunkt. Hvad er deres udfordringer, hvad er barrierer og især hvad er deres frygt? For vi mennesker har en tendens til at frygte fremtiden, vi er glade for status quo. Mange er ihvertfald. Så det er din opgave som leder at fjerne medarbejderens udfordringer, skabe motivation og glæde med fokus på deres kerneopgaver. Der skal skabes billeder og drømme om, hvor vi skal hen sammen, på en måde der giver medarbejderen tro og energi, som kan udnyttes som performance i kombination med deres styrker. En god målestok for dette kan være employee engangement målinger, der fungerer som et realtime “Ekko” på lederens evne til at udføre dette. Men husk – det hele starter med at sætte sig i medarbejderens sted og se verden fra deres perspektiv.

5. Tænk over, hvordan du giver feedback:

Vi lever i en tid hvor feedback er allestedsnærværende og i en nærmest konstant strøm. Men er det nu også sandt, at vi konstant skal huske at give feedback, og at folk elsker det? Det tror jeg faktisk ikke. Kig på Snapchat, instagram etc. Her har man umiddelbar feedback så snart du har smidt noget op. Men er det feedback? Eller er det nærmere anerkendelse? Anerkendelse er en positiv evaluering af noget, der er her-og-nu. Feedback derimod er fremtidsorienteret og identificerer forbedringspunkter.

Feedback kan altså være hårdt. Den menneskelige hjerne er faktisk klar til at stikke af, når der smides feedback efter os. Derfor er en coachende og anerkendende tilgang ofte vigtig. Tal med medarbejderen, se situationen med deres øjne og hjælp dem fra deres perspektiv. Oprigtig interesseret lytning er udgangspunktet for god feedback.

Referencer

  • Burke, Shawn C., Sims, Dana E., Lazzara, Elizabeth H. & Salas, Eduardo (2007): Trust in leadership: A multi-level review and integration, The Leadership Quarterly, 18, 606-632
  • Dirks, Kurt T. & Ferrin, Donald L. (2002): Trust in leadership: Meta-analytic findings and implications for research and practice, Journal of Applied Psychology, 87(4), 611-628
1

Medarbejdernes essentielle rolle i forretningsudviklingen

Forretningsudvikling handler i høj grad om, hvem du ansætter, hvordan du får dem godt ombord og hvordan du sætter dem i scene.

Det undrer det os, at mange virksomheder forstår rekruttering, onboarding, talent-aktivering og forretningsudvikling som adskilte dele. Når bestyrelser, styregrupper og ledelse diskuterer forretningsudvikling, skal de selvfølgelig også have rekruttering, onboarding og talenter på dagsordenen. Mennesker og deres talenter udgør den væsentligste værdiskabende ressource i langt de fleste virksomheder. Så vil man udvikle sin forretning, skal man tage udgangspunkt i de mennesker, der skal til for at drive udviklingen

Har du ansat de rigtige folk?

Vi oplever, at mange virksomhedsejere håndterer rekruttering, onboarding og talent helt adskilt fra den større strategiske plan med virksomheden, og det er en skam.

“Forretningsudvikling er et langsigtet, strategisk spørgsmål. Desværre er det de færreste, der opfatter rekruttering på den samme lange bane. Grundlæggende bør ethvert strategisk forretningsudviklingstiltag ledsages af en tilsvarende talent management strategi, der sørger for, at de rette menneskelige talenter følger med. Uden disse bliver det yderst vanskeligt at gennemføre de strategiske forretningsudviklende tiltag.”  

Du kender prisen på en rekruttering, men endnu ikke værdien af en ansat

En rekruttering tolkes ofte som en lønudgift, men vi skal blive bedre til at tænke på rekruttering, ligesom vi tænker på andre investeringer. Det kan være svært – måske særligt for mindre virksomheder. En af de store hurdles er, at man kender omkostningen til en given rekruttering på forhånd – og det er en anselig omkostning. Til gengæld er værdiskabelsen markant mere usikker, og den ligger et stykke ude i fremtiden. Dertil kræver det en målrettet indsats at aktivere den resource som en nyansat gerne skulle være. Til gengæld vil strategisk rekruttering og seriøs onboarding sandsynligvis øge muligheden for at opnå en god investering med den nye medarbejder. Lykkes man med dette, står man med et aktiv, der ikke ikke kan kopieres af konkurrenterne.

Man skal huske på at en nyansat ikke er et færdigt tandhjul, man kan sætte ind i maskinen, som fungerer fra dag ét. For at den nyansatte kan performe, kræver det en socialiseringsproces, og den starter allerede før ansættelsen og fortsætter indtil omkring et års tid efter ansættelsesdatoen.

En af grundelementerne i onboarding er forventningsafstemning. Vi har set flere have succes med ikke blot at præsentere et glansbillede af virksomheden under ansættelsesprocessen, men derimod også fortælle om de mere kedelige aspekter der er ved den specifikke stilling. Derudover ser det ud til at veludførte mentorordninger har en positiv effekt. Sidst men ikke mindst bidrager det til en god start, når der er styr på helt lavpraktiske aspekter såsom siddeplads, computer, passwords osv.

Hvordan foretager man en strategisk rekruttering?

Når en rekruttering er strategisk, ansættes personen med virksomhedens mål og forretningsudvikling for øje og ikke blot til at løse specifikke opgaver her og nu. Vi mener, at man hurtigt kan komme i gang med at blive mere strategisk i sine ansættelser. Den klassiske måde at gribe strategiske beslutninger an på er at starte med et mål fx 3 år ude i fremtiden og dernæst backtracke til nutiden ved at identificere, hvilke skridt virksomheden skal tage for at nå dertil. Hvis man i ledelsen supplerer dette med spørgsmålet ”hvem skal der til?” eller ”hvilke talenter/menneskelige ressourcer skal der til?”, så er man nået langt. Mere kompliceret behøver det ikke være på det generelle plan.

Nyuddannede kan overhale de erfarne indenom

Nyuddannede profiler bliver somme tider fravalgt på grund af manglende erfaring, men det er ikke retvisende at måle egnethed på den måde. Betragtningen beror ofte på denforsimplede og ukorrekte antagelse, at erfaring udelukkende er en funktion af tid og at det er umiddelbart overførbart. Mere anciennitet, mere erfaring. Det behøver dog ikke være tilfældet. En erfaren person kan sagtens blive overhalet indenom relativt hurtigt af en lærevillig nyuddannet med en dygtig mentor.

Vores ønske er, at rekruttering, onboarding og talent-aktivering ses som en strategisk aktivitet på niveau med forretningsudvikling. Uanset hvilke planer, investeringer og KPI’er du har skemasat, så er det i sidste ende trods alt mennesker, der skal drive forretningsudviklingen, så hvorfor ikke tænke dem med fra starten? Så start nu med at stille spørgsmålet “Hvem skal der til?” næste gang du laver en vækstplan for din virksomhed. Sekundært husk at kigge lidt dybere end blot på antal år på arbejdsmarkedet, for så får du nemt diskvalificeret nogle kandidater, der ville være kæmpe-talenter i stillingen.