Har du data på jeres vigtigste ressource?

Vi hører det konstant for tiden. Data er det nye olie. Data er det nye guld. Facebook og google er så værdifulde, fordi de har uanede mængder data på alt (og alle). Vi kommer ikke uden om det: Data er grundlag viden – og viden er vejen til udvikling og vækst. Så det der undrer mig er, hvorfor er der kun et fåtal af danske virksomheder, der har dybdegående data på deres medarbejderes talenter? Hvorfor vælger mange at ansætte og iscenesætte deres medarbejdere på en mavefornemmelse? Går vi ikke glip af en masse værdi, når vi har muligheden for at få data og udnytte dette, men ikke gør det?

McKinsey delte for nylig noget data omkring det at sætte talent og værdi i sammenhæng. Det var en artikel der glædede mig, da den fortalte, at det er lige så vigtigt at allokere og udnytte talent, som det er at allokere og udnytte virksomhedens kapital. Så hvorfor er der stadig så mange virksomheder, hvor CFO’en er en topchef, men HR-direktøren er på sidelinjen? Et godt eksempel på hvordan mange ser på HR er denne morsomme video af Nils Villemoes https://www.youtube.com/watch?v=CdTe-xoCWsU

Tænk hvis HR og teamledere fik omfattende data på deres medarbejderes talenter, og hvordan de blev iscenesat optimalt. Jeg vil næsten garantere at man vil se stigende effektivitet, trivsel og lavere medarbejderomsætning på tværs af virksomhedens afdelinger. Det er ved at være på tide at HR indtager direktionerne i større grad, og viser hvor meget værdi, de kan skabe for virksomheden.

Grundlæggende er logisk: Uanset hvilke projekter, der skal eksekveres, så handler det om at det er de rette folk i de rette teams som eksekverer den rette opgave. Hvis enkelte og teamet som helhed ikke besidder det rette mix af kompetencer/værktøjer og talenter, så falder sandsynligheden for succes drastisk. Stort set alt arbejde afhænger af mennesker der arbejder sammen, ikke alt – men næsten. Disse samarbejdende teams kan være organiseret i lukkede afdelinger, men tit sker det i relationer på tværs af organisatoriske opdelinger af medarbejdere. En HR afdeling med stærkt fokus på talent management og talentaktivering vil være den stærkeste samarbejdspartner til at sikre, at disse tværorganisatoriske teams bliver en succes. Det er ikke sikkert at det er HR selv der skal følge op på dette, men de skal  sikre at teamlederen har værktøjerne og viden til at sikre succesen.

Med baggrund i dette vil jeg dele en erfaring, der viser, hvad data på en medarbejder kan betyde.

Jeg havde for efterhånden noget tid siden en analyse og feedback på en revisor (lad os kalde vedkommende “ham” i artiklen). Han ønskede en kortlægning af sine talenter, for han følte ikke rigtig af karrieren kørte på skinner. Han skiftede job hver 1-2 år, nogle gange mellem virksomheder og nogle gange internt i virksomheden i håb om større succes. Så han skulle bruge noget guidance til hvordan han blev en bedre revisor, der havde mere succes i karrieren. Allerede da testen landede hos mig, fik jeg et klart indblik i, hvorfor det ikke var karrieremæssig succes. For jeg havde allerede set adskillige talenttests af forskellige revisorer, og der “manglede” nogle ting her.

Flere af talenterne var der som Forbedrende for den høje kvalitet og Discipineret for detaljer. Dertil være Lærende højt, så man er god til at suge materiale til sig og grundlæggende nyder at lære nye ting. Dog var der to ting der sprang i øjnene. For det første var at der var mange menneske-talenter i top, hvilket ikke er det mest stereotype hos revisorer. For det andet var Sammenhængssøgende og Analyserende non-talenter. Så tal, data, statistik og se sammenhængen var ikke noget, der lå naturligt for ham, hvilket alt andet lige vil være rart at have som revisor.

Samtidig kunne jeg på tværs af rapporten se et mønster på talenter, drive, motivation og neo-pir, der fortalte mig at han havde en tendens til at leve op til det som andre forventer af ham. En meget pligtopfyldende person, som lod sine antagelser om andres forventninger diktere hans udvikling. Så med det samme skrev jeg på en lille seddel “far eller mor er revisor” som jeg tog med til feedbacken. Den feedback og samtale bekræftede de svar, jeg allerede havde fået af rapportens data, for det var tydeligt at revisor faktisk ikke var det sjoveste han kunne lave – det var en kamp for succes. Da vi nåede til, hvorfor han var revisor, så kan I selv forestille jer hans blik, da jeg sagde at testen fortalte mig at en tæt på ham i familien han så op til, formentlig far eller mor, var revisor. Ganske rigtigt – far havde faktisk et revisionsfirma! Det kunne ligne magi i øjeblikket, men det var blot en dataanalyse, hvor jeg vidste, hvad jeg kiggede efter.

Det virkede som et selvindsigtens lys gik op for ham. Så var revisor den rette karriere? Formentlig nej. Han var jo absolut ikke dårlig revisor, han ville bare aldrig blive rigtig god. Så dialogen fortsatte om, hvordan man satte toptalenterne i spil, så han kunne blive en stjerne. Der var nogle ret unikke menneske-talenter, med stort potentiale indenfor udvikling af andre mennesker. Så hvad nu hvis at han begyndte at arbejde sig ind i HR? Formentlig i et revisionsfirma, da han kender deres arbejde i detaljen og ved, hvad der kræves af hvem. Dér var der potentiale for success. Fantastisk for mig var at kandidaten havde fået afklaring og et nyt perspektiv.

Efter denne historie, blev det endnu mere tydeligt, hvad data på medarbejderne giver. Tænk hvis ham her revisoren havde kendt sine talenter – og motivationer – før han begyndte at læse til revisor? Tænk hvis ansætteren havde kendt disse talenter ved ansættelsen, og med det samme kunne se at HR havde været perfekt til vedkommende. Umiddelbart er der gået meget effektivitet og talent til spilde for de virksomheder, revisoren havde været i. Men det er der heldigvis kommet en løsning på, så der er det mindre u-udnyttet talent derude.

Så tilbage til spørgsmålet: Hvorfor er der ikke er flere der har disse data på deres medarbejderes talenter?

3

“HR tvinger mig til at gøre det”

Jeg har det sidste stykke tid hjulpet en kandidat i mit netværk med at komme tættere på sit drømmejob. Forleden var kandidaten til en jobsamtale, hvilket jeg fandt ret interessant da jeg hørte om det bagefter. For en af de ting der blev sagt var ovenstående i overskriften.

Kandidaten fik at vide at adfærdstesten DISC skulle tages, hvortil kandidaten spurgte om ikke man kunne se på andre mere uddybdende tests som vedkommende allerede havde taget. Til det svarede ansætteren: “Bare rolig – jeg tillægger det ingen værdi. Jeg gør det kun fordi HR tvinger mig til det”. Dét fik mig til at tænke.

Ansætteren fortalte samtidig at flere andre i virksomheden ikke tillægger det værdi, fordi de ikke føler at det giver en detaljegrad, de kan bruge til noget. Meningen med indlægget handler ikke om hvorvidt DISC er en god eller dårlig test, for alle tests har deres styrker og svagheder – og ingen test er bedre end konsulenten, der bruger den.

Pointen her er om HR angriber tingene på den rigtige måde. Marcus Buckingham, der er en af verdens førende på talent, siger at værdi skabes af individer typisk indgående i teams. Disse iscenesættes i det daglige af deres leder, hvilket er hvorfor HR-systemer og processer skal bygges så det understøtter de enkelte ledere i dagligdagen. Så når jeg hører et udsagn som dette, så er min første tanke at HR i denne virksomhed er i gang med at slå søm i sin egen kiste.

Dette er faktisk et godt eksempel på, hvordan mange har en tendens til at se HR. “HR” er nogle der pludselig smider noget på lederens bord, som kræver noget af den tid, lederen ikke har nok af i forvejen. Når lederen samtidig kan være skeptisk omkring, hvilken værdi det vil skabe, så virker det irrelevant og bliver nedprioriteret.

Så hvordan kommer man succesfuldt videre? Ja, det er faktisk et rigtig godt spørgsmål. Personligt tror jeg at HR skal finde ud af, hvad deres rolle helt præcist er. For implementerer de disse ting, uden at tale med de forskellige ledere – så tror jeg ikke det bliver en succes. Så bliver det blot en administrationsenhed. I stedet skal de indse at HR er en ledelsesopgave, der understøtter organisationens værdiskabelse på niveau med Økonomiafdelingen.

Hvis jeg skal komme med nogle tanker, der er værd at reflektere over for HR og ledere:

  • Husk at værdi skabes af individer på teamniveau.
  • Talentaktivering og performanceaccelleration sker i det daglige mellem leder og medarbejder. Det sker ikke fra centralt hold ved at medarbejdere klædes på af HR.
  • HR-systemer skal opbygges med henblik på at understøtte lederen. Det skal være noget der giver mening i det daglige, og hvor værdien kan ses.
  • Husk for gud skyld at HR er en strategisk understøttende ledelsesfunktion! HR er først en succes når teams og afdelinger i organisationen er løftet.
  • Snak med de enkelte ledere om deres behov, og byg derefter processer, der passer på ledernes virkelighed. Det skal være bygget så lederen, frivilligt, vil bruge det på daglig eller ugentlig basis. At implementere en proces eller et system er ikke en succes i sig selv.
  • Hjælp lederen ved at klæde dem på til at være den bedst mulige leder, de kan være.
  • Alt skal skubbes så tæt på handlingen så muligt. Strategisk skal du sikre at det kan klares effektivt på operationelt niveau. Strategi i sig selv har ikke den store værdi, uden sikring af det operationelle for den enkelte teamleder.
2

5 simple ting de succesfulde teamledere husker

Hvordan får du succes som leder?

Som leder er der en opgave som overskygger de andre i vigtighed – nemlig at få medarbejderne til at blive en succes i deres job. Den vigtigste opgave for enhver leder er at fjerne barrierer for succes hos dem du er leder for. Vi har derfor på forespørgsel, lavet 5 food-for-thoughts som er nødvendige at have i tankerne som leder.

1: Tillid

Alle gode relationer bygger på tillid, og det er særligt vigtigt for ledere (Dirks & Ferrin 2002; Burke et al., 2007). Det er tydeligt at de gode ledere starter med tillid, og arbejder videre derfra. Medarbejdere, som føler at de har chefens tillid, oplever højere trivsel og effektivitet i arbejdsdagen (Dirks & Ferrin, 2002).

De gode ledere evner at stille spørgsmål som “Kan du hjælpe mig med at forstå, så jeg bedre kan hjælpe dig.” Hvis en medarbejder ringer og melder sig syg, så starter du ikke med i frustration over deadlines at spørge, hvornår de forventer at være tilbage på jobbet. Det virker meget banalt, men det er det desværre ikke alle steder. I stedet er du omsorgsfuld og udviser tillid. Du spørger til om der er noget du kan gøre for dem – for måske hænger der nogle arbejdsopgaver over hovedet på medarbejderen, som stresser dem, nu da de er syge.

2: Find medarbejdernes styrker og svagheder

Rigtig mange ledere har en tendens til at lede alle mennesker på den samme måde, og det er typisk den måde de helst selv vil ledes på. I stedet bør lederne identificere medarbejdernes styrker og svagheder, så de kan se det unikke der er i den enkelte medarbejder. For vi er alle unikke, og det kræver en del af den enkelte leder for at udløse det fulde potentiale i denne individualitet. Hos Talentbureau Danmark bruger vi talenttest til denne del, og anbefaler selvfølgelig at folk gør dette – det giver en utrolig mængde data på hver enkelt medarbejder, og deres individuelle træk. Men vil du starte lidt mere lavpraktisk, så sæt dig med hver af dine medarbejdere, tag et papir og en tegn en streg i midten. På venstre side noterer medarbejderen de opgaver, som de synes er sjove og giver dem energi, mens de på højre side skriver de trælse opgaver, som tager deres energi. Det er basalt, men nu har du et basis grundlag for en dialog om den enkelte medarbejder. Nu kan du tage denne grundlæggende individualitet og vende det til øget performance og succes. Dialogen skulle gerne give en skarp indikation af, hvordan den enkelte medarbejder skal udvikles, hvor ofte og i hvilken relation.

3: Udvikling sker 1:1

De dygtigste teamledere ved at talentaktivering og talentudvikling sker i 1:1 relationer, hvor teamlederen udnytter og iscenesætter medarbejderens styrker. I mange virksomheder samles talentarbejdet i en decentral funktion, hvor der ses på styrker og svagheder. Hvis du er heldig er hver medarbejder “på” 1 gang om måneden. Selvom dette givetvis er bedre end ingenting, så er det ikke optimalt. En stærk HR eller Talent management funktion er vigtig, men man skal huske at selve talentaktiveringen sker på teamniveau, mellem leder, medarbejder og internt i teamet, på daglig basis i de enkelte arbejdsopgaver! Det er teamlederens opgave at sikre aktivering af medarbejderens styrker og derved spille dem bedre. Bare se på sportens verden. Det ville være fjollet hvis det var sportschefen og den administrerende direktør der stod for at udvikle talenterne i dagligdagen. Det er trænerens opgave, men at de andre sørger for at sikre ordentlige rammer til at lykkes. Det er ikke anderledes i virksomheder.

4. Se dig selv med medarbejderens øjne

En ting som de bedste ledere gør er at se sig selv, og medarbejderens udfordringer, med medarbejderens øjne. Det hjælper lederen med at få “følgere” som er med på vognen og på samme side. Så kig på verden fra deres synspunkt. Hvad er deres udfordringer, hvad er barrierer og især hvad er deres frygt? For vi mennesker har en tendens til at frygte fremtiden, vi er glade for status quo. Mange er ihvertfald. Så det er din opgave som leder at fjerne medarbejderens udfordringer, skabe motivation og glæde med fokus på deres kerneopgaver. Der skal skabes billeder og drømme om, hvor vi skal hen sammen, på en måde der giver medarbejderen tro og energi, som kan udnyttes som performance i kombination med deres styrker. En god målestok for dette kan være employee engangement målinger, der fungerer som et realtime “Ekko” på lederens evne til at udføre dette. Men husk – det hele starter med at sætte sig i medarbejderens sted og se verden fra deres perspektiv.

5. Tænk over, hvordan du giver feedback:

Vi lever i en tid hvor feedback er allestedsnærværende og i en nærmest konstant strøm. Men er det nu også sandt, at vi konstant skal huske at give feedback, og at folk elsker det? Det tror jeg faktisk ikke. Kig på Snapchat, instagram etc. Her har man umiddelbar feedback så snart du har smidt noget op. Men er det feedback? Eller er det nærmere anerkendelse? Anerkendelse er en positiv evaluering af noget, der er her-og-nu. Feedback derimod er fremtidsorienteret og identificerer forbedringspunkter.

Feedback kan altså være hårdt. Den menneskelige hjerne er faktisk klar til at stikke af, når der smides feedback efter os. Derfor er en coachende og anerkendende tilgang ofte vigtig. Tal med medarbejderen, se situationen med deres øjne og hjælp dem fra deres perspektiv. Oprigtig interesseret lytning er udgangspunktet for god feedback.

Referencer

  • Burke, Shawn C., Sims, Dana E., Lazzara, Elizabeth H. & Salas, Eduardo (2007): Trust in leadership: A multi-level review and integration, The Leadership Quarterly, 18, 606-632
  • Dirks, Kurt T. & Ferrin, Donald L. (2002): Trust in leadership: Meta-analytic findings and implications for research and practice, Journal of Applied Psychology, 87(4), 611-628
1

Medarbejdernes essentielle rolle i forretningsudviklingen

Forretningsudvikling handler i høj grad om, hvem du ansætter, hvordan du får dem godt ombord og hvordan du sætter dem i scene.

Det undrer det os, at mange virksomheder forstår rekruttering, onboarding, talent-aktivering og forretningsudvikling som adskilte dele. Når bestyrelser, styregrupper og ledelse diskuterer forretningsudvikling, skal de selvfølgelig også have rekruttering, onboarding og talenter på dagsordenen. Mennesker og deres talenter udgør den væsentligste værdiskabende ressource i langt de fleste virksomheder. Så vil man udvikle sin forretning, skal man tage udgangspunkt i de mennesker, der skal til for at drive udviklingen

Har du ansat de rigtige folk?

Vi oplever, at mange virksomhedsejere håndterer rekruttering, onboarding og talent helt adskilt fra den større strategiske plan med virksomheden, og det er en skam.

“Forretningsudvikling er et langsigtet, strategisk spørgsmål. Desværre er det de færreste, der opfatter rekruttering på den samme lange bane. Grundlæggende bør ethvert strategisk forretningsudviklingstiltag ledsages af en tilsvarende talent management strategi, der sørger for, at de rette menneskelige talenter følger med. Uden disse bliver det yderst vanskeligt at gennemføre de strategiske forretningsudviklende tiltag.”  

Du kender prisen på en rekruttering, men endnu ikke værdien af en ansat

En rekruttering tolkes ofte som en lønudgift, men vi skal blive bedre til at tænke på rekruttering, ligesom vi tænker på andre investeringer. Det kan være svært – måske særligt for mindre virksomheder. En af de store hurdles er, at man kender omkostningen til en given rekruttering på forhånd – og det er en anselig omkostning. Til gengæld er værdiskabelsen markant mere usikker, og den ligger et stykke ude i fremtiden. Dertil kræver det en målrettet indsats at aktivere den resource som en nyansat gerne skulle være. Til gengæld vil strategisk rekruttering og seriøs onboarding sandsynligvis øge muligheden for at opnå en god investering med den nye medarbejder. Lykkes man med dette, står man med et aktiv, der ikke ikke kan kopieres af konkurrenterne.

Man skal huske på at en nyansat ikke er et færdigt tandhjul, man kan sætte ind i maskinen, som fungerer fra dag ét. For at den nyansatte kan performe, kræver det en socialiseringsproces, og den starter allerede før ansættelsen og fortsætter indtil omkring et års tid efter ansættelsesdatoen.

En af grundelementerne i onboarding er forventningsafstemning. Vi har set flere have succes med ikke blot at præsentere et glansbillede af virksomheden under ansættelsesprocessen, men derimod også fortælle om de mere kedelige aspekter der er ved den specifikke stilling. Derudover ser det ud til at veludførte mentorordninger har en positiv effekt. Sidst men ikke mindst bidrager det til en god start, når der er styr på helt lavpraktiske aspekter såsom siddeplads, computer, passwords osv.

Hvordan foretager man en strategisk rekruttering?

Når en rekruttering er strategisk, ansættes personen med virksomhedens mål og forretningsudvikling for øje og ikke blot til at løse specifikke opgaver her og nu. Vi mener, at man hurtigt kan komme i gang med at blive mere strategisk i sine ansættelser. Den klassiske måde at gribe strategiske beslutninger an på er at starte med et mål fx 3 år ude i fremtiden og dernæst backtracke til nutiden ved at identificere, hvilke skridt virksomheden skal tage for at nå dertil. Hvis man i ledelsen supplerer dette med spørgsmålet ”hvem skal der til?” eller ”hvilke talenter/menneskelige ressourcer skal der til?”, så er man nået langt. Mere kompliceret behøver det ikke være på det generelle plan.

Nyuddannede kan overhale de erfarne indenom

Nyuddannede profiler bliver somme tider fravalgt på grund af manglende erfaring, men det er ikke retvisende at måle egnethed på den måde. Betragtningen beror ofte på denforsimplede og ukorrekte antagelse, at erfaring udelukkende er en funktion af tid og at det er umiddelbart overførbart. Mere anciennitet, mere erfaring. Det behøver dog ikke være tilfældet. En erfaren person kan sagtens blive overhalet indenom relativt hurtigt af en lærevillig nyuddannet med en dygtig mentor.

Vores ønske er, at rekruttering, onboarding og talent-aktivering ses som en strategisk aktivitet på niveau med forretningsudvikling. Uanset hvilke planer, investeringer og KPI’er du har skemasat, så er det i sidste ende trods alt mennesker, der skal drive forretningsudviklingen, så hvorfor ikke tænke dem med fra starten? Så start nu med at stille spørgsmålet “Hvem skal der til?” næste gang du laver en vækstplan for din virksomhed. Sekundært husk at kigge lidt dybere end blot på antal år på arbejdsmarkedet, for så får du nemt diskvalificeret nogle kandidater, der ville være kæmpe-talenter i stillingen.

photo-1508166785545-c2dd4c113c66

Generationer – evidens eller hype?

Verden er af lave! Millennials er dovne og respektløse! Baby Boomerne fatter ikke teknologi!

Ideen om generationer er ikke ny. Constanza og Finkelstein (2015) har vist, hvordan dette også var et emne i det antikke Grækenland, 800 år før Christi fødsel, og i øvrigt har været det siden. Dette til trods er der ingen evidens for at generationer reelt er en ting (Constanza et al., 2012)

I denne artikel vil jeg undersøge begrebet “generationer” på arbejdspladsen baseret på den videnskabelige litteratur. Ideen om at generationer har nogle særlige, unikke karaktertræk som er relevante på arbejdspladsen er vidt udbredt, særligt blandt konsulenter, men som vi vil se, er det videnskabelig grundlag for denne påstand tyndt til ikke-eksisterende. Jeg har valgt at fremhæve tre særlige kritikpunkter, men der er mange flere at tage fat i, hvis man kigger referencerne igennem. For eksempel det faktum at årstallene, der afgrænser generationerne, varierer med op til 9 år, og at der ikke synes at være nogen synderligt velbegrundet forklaring på, hvorfor netop det ene årstal er blevet valgt fremfor et andet.

Introduktion til generationer

Generationer defineres typisk som grupper af individer, der har oplevet de samme begivenheder, da de var på nogenlunde samme på alder. Derfor hævdes det, at der på tværs af en aldersgruppe vil være en række fælles karakter- og adfærdstræk, der adskiller en generation fra en anden (Constanza et al. 2012). Begivenheder af denne karakter kunne være Anden Verdenskrig, studenteroprøret og hippiebevægelse eller terrorangrebet mod WTC. Det giver derfor sig selv, at fødselsår er en måde, hvorpå man kan inddele generationer, men det er ikke i sig selv det, der definerer generationer – det er derimod delte skelsættende begivenheder.

Følgende tabel opsummerer de generationer, der stadig er på arbejdsmarkedet ud fra de mest gængse kategorier.

Baby Boomer

Årgang: 1943-1960

Generation X

Årgang: 1961-1981

Alternative navne: Baby busters, Lost Generation

Generation Y

Årgang: 1982-

Alternative navne: Millennials, Echo boomers

Kritikpunkt nummer 1: Generationseffekter adskilles ikke for aldersrelaterede effekter

Der er ret god evidens for at alder og dertil hørende udvikling i adfærd kan forklare en del af variansen i individers syn på arbejdslivet (Roberts, Walton & Viechtbauer 2006; Roberts, Edmonds & Grijalva 2010). Kort sagt ændrer individer syn på arbejdslivet, efterhånden som de bliver ældre og modnes. Dette bør de fleste kunne nikke genkendende til.

Dette skal man derfor tage højde for, når man undersøger, hvorvidt man kan tale om generationer på arbejdspladsen. Lad os tage et eksempel for at illustrere problemet med at adskille “alder” fra “generationer”. Vi antager, at jeg udsender spørgeskemaer til en gruppe unge (25-30 årige) og en gruppe ældre (45-50 årige) individer på arbejdsmarkedet vedrørende hvor narcissistiske de er. Lad os antage, at deres besvarelser viser, at den unge gruppe er signifikant mere narcissistisk end den ældre gruppe. Har jeg dermed bevist at “Millenials” er signifikant mere narcissistiske end Gen X? Nej, det har jeg ikke. Man kan ganske enkelt ikke hævde at respondenterne svarer forskelligt på grund af generationsforskellen. Det eneste, jeg har vist, er at unge mennesker mere narcissistiske end ældre mennesker.

Det er særligt problematisk at kalde forskellen for generationsbetinget, når ændringer i personlighed over tid kunne forudsige netop denne forskel (Roberts et al. 2010). Tværsnitsdata, som anvendt i eksemplet, kan ganske enkelt ikke adskille alders-relaterede effekter fra eventuelle generations-effekter. Desværre er det netop sådan, den overvejende størstedel af de studier, der “beviser” generationsforskelle, er udført (fx D’Amato & Herzfeldt 2008; Cennamo & Gardner 2008).

Når der samtidig ikke er nogen god forklaring på, hvorfor forskellen skulle være generationsbetinget og ikke aldersbetinget, så ser det kritisk ud. Dette er kernen i næste kritikpunkt.

Kritikpunkt nummer 2: Der er ingen god teori, der bakker eventuelle generationseffekter op:

Mangel på underliggende teori er en af de gennemgående kritiker af generationskonceptet (Constanza et al., 2012; Constanza & Finkelstein, 2015; Lyons & Kuron, 2013; Parry & Urwin 2011; Steel & Kammeyer-Mueller 2015). Formålet med teori er at forklare, hvorfortingene hænger sammen, som det ser ud til at være tilfældet, samt forudsige effekten af denne sammenhæng.

Derimod er der ganske omfangsrige forskningsfelter med robuste teorier og relativt solid evidens, der kan forklare, hvorfor generationer ikke er en videre meningsfuld måde at inddele individer på, selvom mange gør det alligevel. For eksempel nævner Steel og Kammeyer-Mueller (2015) gruppe-bias, stereotypificering, og selektiv hukommelse, som alternative, velunderbyggede forklaringer på, hvorfor generationsbegrebet er så populært, på trods af manglende bevis for, at det faktisk er en ting.

Kritikpunkt nummer 3: Hvilke skelsættende begivenheder definerer generationer?

Som nævnt tidligere er generationer kendetegnede ved at have oplevet de samme skelsættende begivenheder på nogenlunde samme alder. Der er imidlertid ikke enighed om hvilke skelsættende begivenheder, der definerer en generation, og det er sjældent noget der bliver adresseret specifikt.

Ydermere er størstedelen af litteraturen (populær- såvel som den videnskabelige) fra USA og de populære generationsbetegnelser er ikke overraskende svært USA-centriske, dvs de bygger på skelsættende amerikanske begivenheder, i det beskedne omfang de bliver italesat.

Der ligger altså en antagelse om at skelsættende begivenheder i USA skulle påvirke alle amerikanere og verdens øvrige befolkning på lige vis (Cadiz, Truxillo & Fraccaroli, 2015). Det er naturligvis et ret søgt postulat. Hvis man hæver blikket og kigger uden for USA kunne man med lethed pege på en række skelsættende begivenheder, der potentielt kunne være generationsdefinerende. For eksempel kunne man forestille sig at Berlinmurens fald har efterladt et skelsættende indtryk på tyskere i særdelshed, at folkemordet i Rwanda har gjort det samme for Rwawandanere, og at Sydafrikanere, der er født efter Apartheidets kollaps vokser op med et andet livssyn end de, der oplevede Apartheid-regimets modbydeligheder. Hvis generationer var en ting, hvorfor er det så udelukkende amerikanske begivenheder, der definerer dem?

Og hvad så? Er generationer ikke bare en harmløs heuristic, der hurtigt kan forklare andre folks adfærd?

Hvis en yngre medarbejder til sin MUS klager over at chefen ikke anerkender ham nok, så er det utroligt nemt for chefen at affeje dette med at “Millennials” er nogle narcissister, desuagtet han ikke har rost en levende sjæl en eneste gang de seneste 15 år. Heri ligger en af farerne ved at italesætte generationer. De kan berettige en “det er også bare fordi der er noget galt med de unge/gamle” forklaring på snart sagt alle problemer.

Cox og Coulton (2015) uddyber på, hvorfor denne tendens er stærkt bekymrende med udgangspunkt i attributionsteori og en række empiriske studier. De viser, at når individer mener andre individers fejl skyldes stabile, ukontrollerbare karaktertræk (som for eksempel at være en Millennial, Baby Boomer eller en Gen X), så er de mindre tilbøjelige til at hjælpe vedkommende med at blive bedre. Det vil for eksempel sige, at hvis en chef begrunder en ældre medarbejders manglende performance med at han som Baby Boomer er blevet overhalet af teknologien, så vil han være mere tilbøjelig til at afskedige ham end at forsøge at opkvalificere ham.

Et nyt studie af Cox et al. (2018) bekræfter at generationskategorier medfører netop denne type bias. I deres eksperiment blev 304 deltagere bedt om at læse en række scenarier fra en hypotetisk arbejdsplads. Derefter skulle de vurdere, hvorvidt hovedpersonen i scenariet eksempelvis skulle hyres til en given stilling, eller hvorvidt vedkommende skulle afskediges eller opkvalificeres. Deltagerne blev tilfældigt tildelt scenarier hvor personen, der skulle tages stilling til, blev benævnt enten “Baby Boomer” eller “older employee*”. Selvom scenarierne var identiske, blev Baby Boomer’ne evalueret signifikant dårligere. Den tager vi lige igen. Den eneste forskel i scenarierne var altså brugen af generationskategorien “Baby Boomer” og dette gav en signifikant dårligere evaluering. Dette er altså en ganske god indikator for, at generationsklassificeringer ikke er ”uskyldige” mærkater – de medfører et bias.

Dette bias er særligt uhensigtsmæssigt, når det strider med mere objektive observationer. Eksempelvis postulerer konsulenter og en mindre gruppe akademikere at Millennials er meget mere narcisisstiske end tidligere generationer. Det passer ikke. Et nyt studie fra en international gruppe forskere viser, at der ingen forskel er på narcissisme blandt unge mennesker nu og dem der var unge i 1990’erne, tværtimod var tendensen nedadgående (Wetzel et al., 2017). Det vil sige Gen X var mindst lige så narcissistiske, da de var unge som Millenials er nu.

Kort sagt, så er det problematiske ved at bruge generationsbetegnelserne, at de lægger fundamentet for bias. Eller som Cadiz, Truxillo og Fraccaroli (2015, p. 358) siger det: “In the same way that astrology may appeal to individuals because one or two characterizations in their horoscope rings true (“Sure, that sound like me”), generational stereotypes reinforce what we want to believe.” Når konsulenter, journalister og andet godtfolk ukritisk fortæller os at Millennials er narcissister og Baby Boomers ikke fatter teknologi, så bliver det efterhånden noget, vi tager for givet som sandt.

Generationer er mere ens end de er forskellige:

Cucina og kollegaer (2018) viste i et studie baseret på de kendte generationsklassificeringer at der var nogle statistisk signifikante forskelle på grupperne, men det tilskriver de deres enorme stikprøve. Effektstørrelserne var derimod ubrugeligt små. Ydermere viste studiet at 98 % af variansen i “work place attitudes” kunne forklares på intragruppe niveau. Det vil sige, at forskellene inden for en generation kunne forklare 98 % af forskellene i work place attitudes. Generationsbaserede forskelle kunne altså kun forklare 2 % af variansen i individers work place attitudes. Oversat til almindelig dansk betyder det, at det er så godt som fuldstændig ligegyldigt at kigge på “generationer”.

Forskerholdet bag artiklen konkluderer, ikke overraskende, at individer på tværs af “generationer” er langt mere ens end de er forskellige. Denne konklusion er selv fortalerne for generationsbetegnelser i øvrigt enige i (Campbell et al. 2015).

Konklusion:

Generationer er ikke en ting. Det betyder naturligvis ikke at folk er ligesom de var for 50 år siden, det er givetvis ikke tilfældet, da befolkningen i sagens natur ændrer sig over tid. Det betyder derimod at begrebet “generation” ikke fanger denne ændring. Når hypet om generationer samtidig har et stort negativt potentiale ift. at forme bias, så var det måske på tide at lægge det på hylden?

Måske vi i fremtiden skulle undgå at lave generaliseringer om specifikke individer ud fra gruppe-baserede stereotyper? Måske vi i stedet skulle prøve at forholde os åbent og så bias-frit som muligt til det individ, vi står over for på arbejdspladsen i stedet for at antage, at “Millennials”, er narcissistiske, dovne og uimodtagelig over for kritik, mens Baby Boomers er uduelige til tech og hader forandringer.

* Betegnelsen “older employee” kan ikke oversættes til “ældre medarbejder”, da “ældre” har en anden betydning på dansk end “older” har på engelsk, når det gælder aldersklassificering af individer. En “ældre medarbejder” er væsentligt ældre end en “older employee”.

Referencer:

  • Cadiz, David M., Truxillo, Donald M. & Fraccaroli, Franco (2015). What are the benefits of focusing on generation-based differences and at what costs? Industrial and Organizational Psychology: Perspectives on Science and Practice, 8(3), 356-362
  • Campbell, Keith W., Campbell, Stacy M., Siedor, Lane, E. & Twenge, Jean M. (2015). Generational differences are real and useful. Industrial and Organizational Psychology: Perspectives on Science and Practice, 8(3), 324-408
  • Cennamo, Lucy & Gardner, Dianne (2008). Generational differences in work values, outcomes and person-organization values fit. Journal of Managerial Psychology, 23(8), 891-906
  • Constanza, David P., Badger, Jessica, M., Fraser, Rebecca L., Severt, Jamie B. & Gade, Paul A. (2012). Generational differences in work-related attitudes: A meta-analysis. Journal of Business Psychology, 27, 375-394
  • Constanza, David P. & Finkelstein, Lisa M. (2015). Generationally based differences in the workplace: Is there a there there? Industrial and Organizational Psychology: Perspectives on Science and Practice, 8(3), 308-323
  • Cox, Cody B. & Coulton, Gary (2015). Fire all the Boomers: How generational labelling legitimizes age discrimination. ndustrial and Organizational Psychology: Perspectives on Science and Practice, 8(3I), 372-376
  • Cox, Cody B., Young, Frederikke K., Guardia, Adrian B. & Bohmann, Amy K. (2018). The Baby Boomer bias: The negative impact of generational lables on older workers. Journal of Applied Social Psychology, 48, 71-79
  • Cucina, Jeffrey M., Byle, Kevin A., Martin, Nicholas R., Peyton, Sharron T. & Gast, Ilene F. (2018). Generational differences in work place attitudes and job satisfaction: Lack of sizeable differences across cohorts. Journal of Managerial Psychology, 33(3), 246-264
  • D’Amato, Alessia & Herzfeldt, Regina (2008). Learning orientation, organizational commitment and talent retention across generations: A study of European Managers. Journal of Managerial Psychology, 23(8), 929-953
  • Lyons, Sean & Kuron, Lisa (2013). Generational differences in the workplace: A review of the evidence and directions for future research. Journal of Organizational Behaviour, 35, S139-S157
  • Parry, Emma & Urwin, Peter (2011). Generational differences in work values: A review of theory and evidence. International Journal of Management Reviews, 13, 79-96
  • Roberts, Brent W., Walton, Kate E. & Vichtbauer, Wolfgang (2006). Patterns of mean-level change in personality traits across the life course: A meta-analysis of longitudinal studies. Psychological Bulletin, 132(1), 1-25
  • Roberts, Brent W., Edmonds, Grant & Grijalva, Emily (2010). It is developmental me, not generation me: Developmental changes are more important than generational changes in narcisssism – A commentary on Trzesniewski & Donnellan (2010). Perspective on Psychological Science, 5(1), 97-102
  • Steel, Piers & Kammeyer-Mueller, John (2015). The world is going to hell, the young no longer respect their elders, and other tricks of the mind. Industrial and Organizational PsychologyPerspectives on Science and Practice 8(3), 366-371
  • Wetzel, Eunike, Brown, Anna, Hill, Patrick, L., Chung, Joanne M., Robins, Richard W. & Roberts, Brent W. (2017) The narcissism epicemic is dead; long live the narcissism epidemic. Psychological Science, 28(12), 1833-1847