4

Har du data på jeres vigtigste ressource?

Vi hører det konstant for tiden. Data er det nye olie. Data er det nye guld. Facebook og google er så værdifulde, fordi de har uanede mængder data på alt (og alle). Vi kommer ikke uden om det: Data er grundlag viden – og viden er vejen til udvikling og vækst. Så det der undrer mig er, hvorfor er der kun et fåtal af danske virksomheder, der har dybdegående data på deres medarbejderes talenter? Hvorfor vælger mange at ansætte og iscenesætte deres medarbejdere på en mavefornemmelse? Går vi ikke glip af en masse værdi, når vi har muligheden for at få data og udnytte dette, men ikke gør det?

McKinsey delte for nylig noget data omkring det at sætte talent og værdi i sammenhæng. Det var en artikel der glædede mig, da den fortalte, at det er lige så vigtigt at allokere og udnytte talent, som det er at allokere og udnytte virksomhedens kapital. Så hvorfor er der stadig så mange virksomheder, hvor CFO’en er en topchef, men HR-direktøren er på sidelinjen? Et godt eksempel på hvordan mange ser på HR er denne morsomme video af Nils Villemoes https://www.youtube.com/watch?v=CdTe-xoCWsU

Tænk hvis HR og teamledere fik omfattende data på deres medarbejderes talenter, og hvordan de blev iscenesat optimalt. Jeg vil næsten garantere at man vil se stigende effektivitet, trivsel og lavere medarbejderomsætning på tværs af virksomhedens afdelinger. Det er ved at være på tide at HR indtager direktionerne i større grad, og viser hvor meget værdi, de kan skabe for virksomheden.

Grundlæggende er logisk: Uanset hvilke projekter, der skal eksekveres, så handler det om at det er de rette folk i de rette teams som eksekverer den rette opgave. Hvis enkelte og teamet som helhed ikke besidder det rette mix af kompetencer/værktøjer og talenter, så falder sandsynligheden for succes drastisk. Stort set alt arbejde afhænger af mennesker der arbejder sammen, ikke alt – men næsten. Disse samarbejdende teams kan være organiseret i lukkede afdelinger, men tit sker det i relationer på tværs af organisatoriske opdelinger af medarbejdere. En HR afdeling med stærkt fokus på talent management og talentaktivering vil være den stærkeste samarbejdspartner til at sikre, at disse tværorganisatoriske teams bliver en succes. Det er ikke sikkert at det er HR selv der skal følge op på dette, men de skal  sikre at teamlederen har værktøjerne og viden til at sikre succesen.

Med baggrund i dette vil jeg dele en erfaring, der viser, hvad data på en medarbejder kan betyde.

Jeg havde for efterhånden noget tid siden en analyse og feedback på en revisor (lad os kalde vedkommende “ham” i artiklen). Han ønskede en kortlægning af sine talenter, for han følte ikke rigtig af karrieren kørte på skinner. Han skiftede job hver 1-2 år, nogle gange mellem virksomheder og nogle gange internt i virksomheden i håb om større succes. Så han skulle bruge noget guidance til hvordan han blev en bedre revisor, der havde mere succes i karrieren. Allerede da testen landede hos mig, fik jeg et klart indblik i, hvorfor det ikke var karrieremæssig succes. For jeg havde allerede set adskillige talenttests af forskellige revisorer, og der “manglede” nogle ting her.

Flere af talenterne var der som Forbedrende for den høje kvalitet og Discipineret for detaljer. Dertil være Lærende højt, så man er god til at suge materiale til sig og grundlæggende nyder at lære nye ting. Dog var der to ting der sprang i øjnene. For det første var at der var mange menneske-talenter i top, hvilket ikke er det mest stereotype hos revisorer. For det andet var Sammenhængssøgende og Analyserende non-talenter. Så tal, data, statistik og se sammenhængen var ikke noget, der lå naturligt for ham, hvilket alt andet lige vil være rart at have som revisor.

Samtidig kunne jeg på tværs af rapporten se et mønster på talenter, drive, motivation og neo-pir, der fortalte mig at han havde en tendens til at leve op til det som andre forventer af ham. En meget pligtopfyldende person, som lod sine antagelser om andres forventninger diktere hans udvikling. Så med det samme skrev jeg på en lille seddel “far eller mor er revisor” som jeg tog med til feedbacken. Den feedback og samtale bekræftede de svar, jeg allerede havde fået af rapportens data, for det var tydeligt at revisor faktisk ikke var det sjoveste han kunne lave – det var en kamp for succes. Da vi nåede til, hvorfor han var revisor, så kan I selv forestille jer hans blik, da jeg sagde at testen fortalte mig at en tæt på ham i familien han så op til, formentlig far eller mor, var revisor. Ganske rigtigt – far havde faktisk et revisionsfirma! Det kunne ligne magi i øjeblikket, men det var blot en dataanalyse, hvor jeg vidste, hvad jeg kiggede efter.

Det virkede som et selvindsigtens lys gik op for ham. Så var revisor den rette karriere? Formentlig nej. Han var jo absolut ikke dårlig revisor, han ville bare aldrig blive rigtig god. Så dialogen fortsatte om, hvordan man satte toptalenterne i spil, så han kunne blive en stjerne. Der var nogle ret unikke menneske-talenter, med stort potentiale indenfor udvikling af andre mennesker. Så hvad nu hvis at han begyndte at arbejde sig ind i HR? Formentlig i et revisionsfirma, da han kender deres arbejde i detaljen og ved, hvad der kræves af hvem. Dér var der potentiale for success. Fantastisk for mig var at kandidaten havde fået afklaring og et nyt perspektiv.

Efter denne historie, blev det endnu mere tydeligt, hvad data på medarbejderne giver. Tænk hvis ham her revisoren havde kendt sine talenter – og motivationer – før han begyndte at læse til revisor? Tænk hvis ansætteren havde kendt disse talenter ved ansættelsen, og med det samme kunne se at HR havde været perfekt til vedkommende. Umiddelbart er der gået meget effektivitet og talent til spilde for de virksomheder, revisoren havde været i. Men det er der heldigvis kommet en løsning på, så der er det mindre u-udnyttet talent derude.

Så tilbage til spørgsmålet: Hvorfor er der ikke er flere der har disse data på deres medarbejderes talenter?

Tags: No tags

Comments are closed.